5 attraktive Gründe, auch als Außenstehender in ein Familienunternehmen einzusteigen

Produktives Teammeeting

Laut dem vom Babson College erstellten und veröffentlichten Family Entrepreneurship Report 2019/2020 des Global Entrepreneurship Monitor (GEM) sind 75 % der Unternehmer und 81 % der Geschäftsinhaber „gemeinsame Eigentümer und/oder leiten ihre Unternehmen gemeinsam mit Familienmitgliedern“. . Und doch werden Familienunternehmen oft als provinziell wahrgenommen, von Rivalitäten und Emotionalität zerrissen und denen es an geschäftlicher Objektivität und Scharfsinn mangelt. Untersuchungen zeigen jedoch, dass Familienunternehmen tatsächlich länger bestehen als andere Arten von Unternehmen.

In einem aktuellen Gespräch nennt Julie Charlesstein, CEO der Premier Dental Products Company in vierter Generation und Autorin von „How to Lead Your Family Business: Excelling Through Unexpected Crises, Choices, and Challenges“, fünf Gründe, warum Familienunternehmen selbst für so attraktiv sein können Menschen, die keine Familienangehörigen sind. Diese fünf Vorteile ergeben sich aus der Art der Kultur und Führung, die in Familienunternehmen häufig vorhanden ist.

Je mehr Mitarbeiter erkennen, dass sie Teil von etwas sind, das größer ist als sie selbst – und sogar größer als das Unternehmen selbst –, desto stärker fühlen sie sich verbunden und desto leichter werden sie dazu inspiriert, beharrlich zu sein, Mut zu zeigen und sogar Fortschritte zu machen in schwierigen Zeiten. „Premier [Dentalprodukte]

Im Gegensatz zu vielen anderen Körperschaften oder Privatpersonen lernt man durch die Zugehörigkeit zu einem Familienunternehmen die Eigentümer als echte Menschen kennen, selbst wenn sie zufällig der CEO sind. Dies kann das Hierarchie-, Haltungs- und Politikgefühl verringern, das viele Menschen bei der Arbeit empfinden. Bei Premier, sagt Charlesstein, empfinden neue Führungskräfte, die es gewohnt sind, ihren Führungskräften gegenüber äußerst respektvoll zu sein, die dortige Kultur als erfrischend. „Ja, das ist nicht unsere Art“, sagt sie. „Du sprichst mit mir genauso wie mit allen anderen; Sie geben mir die Informationen auf die gleiche Weise, wie Sie sie allen anderen geben. Hier gibt es keine Podeste, keine Hierarchie – wir sind sehr kooperativ. Das bringt dich tatsächlich in eine schlechtere Lage, als wenn du mich einfach wie einen normalen Menschen behandelst.“

„Ich habe das Gefühl, dass jeder in der Organisation meine Leute und unsere Leute sind. Und es ist so etwas wie eine symbiotische Beziehung“, sagt Charlesstein. Eine solche Beziehung fördert Loyalität und Vertrauen und bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, ihr Fachwissen unter Beweis zu stellen und bedeutende Beiträge zu leisten. „Ich weiß, was ich will, aber ich weiß vielleicht nicht, wie ich am besten dorthin komme“, erklärt sie. „Und ich weiß, dass diese Jungs das tun, weil sie es schon einmal getan haben. Deshalb werde ich ihnen natürlich zuhören und mich auf sie verlassen, und es wird eine Team- und Gemeinschaftsleistung sein. Das Team erwartet das von mir und das erwarte ich auch von ihnen. Ich verlege die Gleise, aber das Engineering übernimmt das Team.“

Familienunternehmen können auch einen Grundton des Vertrauens in anhaltende Stärke und Erfolg ausstrahlen. Für Charlesstein rührt dieses Gefühl der Überzeugung von Familiengeschichten und den tiefen Erfahrungen her, die sie mit ihrem Großvater und ihrem Vater gemacht hat, als diese Premier leiteten und ihr sowohl Geschäfts- als auch Lebenslektionen vermittelten. Es gebe ein dauerhaftes Gefühl der Verpflichtung, das daraus erwächst, wenn man als Kind mit Besuchen im Unternehmen aufwächst, kleine Jobs als Kind erledigt und sich die kulturellen Normen aneignet, bemerkt sie, und das manifestiert sich später in der Verpflichtung zur Kontinuität des Unternehmens und seiner Mitarbeiter.

Charlesstein sagt, sie sei mit dem Verständnis aufgewachsen: „Das ist das Geschäft.“ Ich arbeite hier. Opa arbeitet hier. Wir sind sehr stolz darauf. Jeder liebt es.“ Im Gegensatz zu Top-Führungskräften, die kommen und gehen, kann ein familiengeführtes Unternehmen Beständigkeit und Zuverlässigkeit bieten. „Ich dringe nicht in das Territorium von irgendjemandem ein oder mache Dinge aus der Reihe“, sagt sie. „Ich bin nicht unerwartet hier aufgetaucht. Das ist das Unternehmen, das ist der Job. Das ist es, was ich tun werde, und zwar so gut ich kann.“

Mit einem starken, kooperativen und energiegeladenen Team im Rücken kann ein Unternehmen fast nicht anders, als zu wachsen und sich zu verändern. „Man bleibt nicht 110 Jahre lang erfolgreich im Geschäft, ohne sich weiterzuentwickeln“, sagt Charlesstein. „Ein Teil davon ist die Bereitschaft und die Erkenntnis, dass es da draußen viele kluge Leute gibt, von denen ich lernen kann. Ein Teil davon beruht auch auf der Bereitschaft, verletzlich zu sein, und das hat mir auch die Fähigkeit verschafft, von anderen zu lernen und ihre Meinungen zu akzeptieren und willkommen zu heißen.“

Charlesstein hat einen externen Präsidenten hinzugezogen, um das Potenzial des Unternehmens stärker auszuschöpfen, weil sie erkannte, dass dort mehr Wert vorhanden war, als sie allein abbauen konnte. „Meine Superkraft besteht darin, dieses Geschäft zu kennen und zu wissen, was dieses Unternehmen braucht“, sagt sie. „Und dieses Unternehmen brauchte einen Präsidenten, der uns wirklich dabei helfen konnte, die nächste Stufe zu erreichen. Wir machen all diese erstaunlichen Dinge. Fügen wir also eine weitere erstaunliche Ebene hinzu und sehen wir, wie unsere Vision auf die nächste Ebene gebracht und auf robustere Weise umgesetzt werden kann. Man muss immer darüber nachdenken, was als nächstes kommt.“

Es stimmt, dass ein Familienunternehmen einschüchternd sein kann, wenn es wie ein geschlossener Kreis wirkt, in dem niemand außer Familienmitgliedern Erfolg haben kann. Doch wenn ein Familienunternehmen diese fünf Potenzialquellen nutzt, kann jeder, der dort arbeitet, sowohl persönlich als auch beruflich wachsen und sich entfalten.